两年前，有一位跨国公司的总裁应上海市企业文化协会的邀请发表演讲，上海几百家工商企业的老总们慕名前往聆听。演讲完之后他接受听众提问。有人问：“作为一家跨国公司的总裁，日常工作一定十分繁忙。请问您每天上班主要忙些什么？”他笑着回答说：“我并没有觉得特别忙，我每天上班的主要工作很简单，就是两个字――协调。我认为，管理就是协调。”会场内的几百位老总平日里总忙得团团转，一听此说，无不愕然。他后来解释说：“在一个权责分明的公司里，董事会的决策不由我做，子公司的决策也不由我做，部门经理的决策我也不能做，必须由我本人做的决策一年也就那么三五个，这用不了多少时间。所以，我绝大部分时间都在做协调工作。而且我认为，要真正做好协调工作并不是一件容易的事。”
    何谓协调？按照辞典的解释即为：通过协商、协同、协助、协力和沟通，让其步调和谐整齐。管理者的主要工作是协调，甚至我认为管理者在做决策的时候也必须注意协调。因为一项决策可能要牵涉到很多子系统的资源配置、权责关系和利益关系的调整和变动，其中有很多微妙的东西，所以管理者必须进行综合的平衡和协调，否则你的决策就可能带来一些不必要的麻烦。在决策实施过程中，管理者还要经常走走看看，浇浇水、施施肥、除除虫、防防病，给点阳光、给点温暖，做好这些工作，才能收获管理的果实。
    要保证一个组织健康高效地运行，除了权责协调、利益协调之外，组织内部的人际关系协调也非常重要。管理者有责任和义务营造一个良好的宽松的和谐的组织环境。人际关系紧张别扭的团队恐怕很难出效率、出成绩，因为人的智力、精力和能力都在这种人际关系磨擦中消耗了、抵消了。一个优秀的企业或优秀的团队，除了要有一个优秀的管理者之外，它一定还要有一批优秀的选手或人物，他们都有擅长、专长、绝活，是某一行当中的行家里手或技术带头人，就是指那些能够在关键时刻一球定音的人，在众人一筹莫展之时能手到病除的人，在众说纷纭莫衷一是之时能一语道出问题本质的人，指那些能独当一面稳定一方破疑解难开创局面的人。但是优秀人物往往有强烈而鲜明的个性，或者与众不同的思维方式和行为方式，把这些人集中在一个团队中，要避免冲突和磨擦，要充分发挥每一个人的长处并抑制他们的不足，要步调一致地去实现组织的目标，就需要管理者用心去协调他们的行动和关系。
    优秀的管理者不一定是杰出的选手，但他一定要具备杰出的组织协调能力，管理不是靠管理者自己亲自去做那些具体工作，而是组织协调其他人去完成工作。前公牛队总教练杰克逊并非蓝球场上的明星，但是他凭借自身独特的人格魅力和杰出的组织协调能力，把乔丹、皮蓬、罗德曼等明星球员聚合在一起，使公牛队六次登上了NBA总冠军的宝座。中国女排主教练陈忠和当年打排球时只是一个二流运动员，但正是在他的组织协调下，让组建仅仅两年的新一代中国女排重新夺回了失去17年之久的世界冠军奖杯。美国“阿波罗”登月计划的总负责人并不是诺贝尔奖获得者，而是一个名不见经传的普通工程师，但是他却有着杰出的组织能力和协调能力，他统率一支由众多杰出的科学家和工程师组成的团队，第一次把人类送上了月球。所以说，“管理就是协调”这个观点还是很有道理的。
    管理者做好组织内部的协调非常重要，组织与外部关系的协调也不能忽视。一个企业组织不是孤立的存在，它总是存在于特定的社会环境之中，因此必须重视并处理协调好与政府、银行、媒体、客户、供应商和同业的关系，如果是一家二级子公司，那还必须处理好与总公司的关系，这些都是企业生存发展必不可少的“公共关系”，如何处理协调这些关系就是“公关”。公关得当百事通，不重公关天地窄。电影《首席执行官》里有一个场面，海尔在美国投资建厂，恰逢美国轰炸中国驻南使馆，两国关系空前紧张，原计划投入的300万美元不能及时到位，海尔面临信誉危机。总裁先寻求银行界老朋友帮忙未果，转而打电话给副省长寻求支持，使问题得以圆满解决，从而避免了一场危机。相反的例子也有，1998年，巨人集团面临严重的资金危机，但银行不支持，政府无反应，史玉柱无计可施，只好眼巴巴地看着巨人轰然倒下。
    管理者广阔而深厚的人脉资源是组织资源的重要组成部分。这种良好的公共关系首先依赖于企业组织的实力和形象。世界尊重强者，市场抛弃弱者，一个风雨飘摇的企业恐怕再怎么“公关”也赢不来多少尊重和支持。其次，企业管理者的人格形象和魅力也是企业公关取得成功的关键要素。诚实守信谦虚居下、待人接物礼节周到、举止大方谈吐得当；懂得助人才有人助，懂得付出才会得到、懂得双赢才有合作、懂得谋势重于谋利……集这些素质于一身的管理者，才能八方来风，左右逢缘。
    总之，里里外外、上下左右、四面八方，有那么多关系需要管理者去协调，这就足够管理者费心费力的了。所以说，“管理就是协调”，这句话并不夸张。

    管 理 就 是 分 饼

    关于管理还有一种说法，就是“管理就是做饼和分饼，而且分饼比做饼更重要。”这个观点也挺有意思。有一位著名的民营企业老总说：“怎么当领导？能不能当领导？最简单的测试办法就是你能不能把钱给分好了。拿一笔钱让你去分，你只要知道该给谁分多少最合理最公平最合适，你这个领导就算成功了一半，或者说让他当领导就比较恰当。只要不会分钱，你个人再有本事、技术再高，你当领导都不适合。因为不可能所有的事情都自己干。你只要会分钱，所有的活都会有人干，而且会干好。你会不会干没有多大关系。”
    几年前，我从一本刊物上读到了这段话，引起了我深深的思考。分饼之所以比做饼更重要，我想至少有四个原因：一是企业所有的人都关心分饼的问题，但未必每一位成员都关心如何把饼子做大；二是给谁多分表明了企业的价值导向和政策导向，大家知道谁更重要；三是饼子分得恰当不仅能留住人才，而且还能吸引人才；四是饼子切得恰当才能切出积极性和创造性，切出心情舒畅和团结。管理学上有句老话，是说“能够想办法让别人把事干了、干好了，这就是管理。”什么办法？我想最好的、持久有效的、立竿见影的办法莫过于把饼子给分好了。因为绝大多数员工最根本的工作动机毕竟就是挣薪水。
    做饼与分饼本是一对辩证关系。做饼为了分饼，分饼才要做饼，但是饼子做小做大却取决于分饼合理不合理。它们是同一过程的两个方面，或许不存在谁先谁后的问题，但确有一个孰轻孰重的问题，即对立双方谁起主导作用的问题。对这个问题的认识曾经有两个截然不同的思路，比如计划经济体制和市场经济体制，比如国有企业和其它所有制企业。
    传统的政治经济学告诉我们，“生产决定消费”、“生产决定分配”、“生产重于消费”、“生产先于消费”。还告诉老百姓，艰苦奋斗、先苦后甜，等把国家建设富强了，实现理想社会了，就要什么有什么了。这样做的结果却是走向了愿望的反面。市场经济的提法和做法和计划     经济正好相反，而是“消费决定生产”、“消费拉动生产”、“消费促进生产”。中国20多年的改革就是逐步向此转变的过程。结果是社会生活的空前繁荣，物质财富的极大丰富，老百姓生活水平迅速提高，国家也大步走向强盛。一大批民营企业迅速地做大做强，因素固然很多，其中一个重要因素也许就是他们把饼子给分好了。想想创业初始，他们的饼子究竟有多大？但是，他们却把那么多的专家教授、国有企业工程师、经理、生产技术骨干汇聚到旗下，硬是打下一块市场。反观一些国有企业，在做饼分饼这个问题上却走入了误区，就是只重视做饼，不关心不研究分饼。甚至认为，只要大家齐心协力把饼子做大了，分饼子的问题就容易了。事实告诉我们，如果不重视分饼问题、如果不能把饼子分好了，其结果不仅是饼子做不大，而且会饼子越做越小，骨干越来越少，最后无饼可分、关门走人。听说国务院国有资产管理委员会正在起草制定一份新的国有企业工资分配办法，其基本思路是向其它所有制企业靠近，以扭转国企骨干流失问题。
    人们说，管理是一门科学，也是一门艺术。分饼自然也是一门科学，同样讲究艺术。除了知道该给谁多切少切之外，还有什么时候切、该由谁来切，激励效果更好和更有利于管理的问题。
    管理者不能轻易许诺奖励，一旦承诺，就一定要兑现。否则就会失信于人，成本更大。管理者也不必工作之先就许诺奖励，但只要事情干好了，有效益、即使没有承诺也要奖励，意外惊喜更加激励。既应奖励，就干脆痛快、尽早践诺。因为古人早就知道“赏不愈时”的道理，拖得越久其激励作用就越接近于零。即使最后兑现了，其激励效果也大打折扣。
    说分饼是一门艺术，是说管理者运用奖励手段的时候，并不是每一件事都能精确地定性定量分析和计算，而是很多因素的综合考虑，是模糊的把握，是经验的历练，是大概差不多。比如说，某人做了一件值得奖励的事，在决定奖励多少的时候，除了可计算的部分外，至少还应考虑以下因素：是主动的还是领导安排的，是安全的还是有危险的，是简单的还是复杂的，是谁都可以干还是非他莫属的，是事关重大的还是局部的。比如通知人紧急抢修，接电话的声音是痛快还是不耐烦、抢修时间是白天还是午夜过后、是风和日丽还是雷电暴雨，这些很难计算的情境因素也应统筹考虑，奖励应有轻重之别。这种轻重的差别其实就是管理者在告诉下属：越是困难越有价值，越是艰险越要上前，越是主动越被肯定。坚持这种导向，必然就会形成管理者所期望的工作氛围，也可以叫企业文化。
    说分饼是一门艺术，是说奖励时间的选择还有运用之妙。在《企业文化》杂志上曾看到过这样一则介绍，是说海尔公司每年在发放二级公司和部门经理的年度目标考核奖时，他们总是选择在上午把奖金发放到每一位经理手中，然后下午就开总结大会并布置下年度工作，动员和激励大家为新的目标而奋斗。领奖金总是令人兴奋的事情，但他们认为，如果奖金早发几天，等开会的时候，大家的兴奋劲儿都已过了，会议的效果会差一些。如果开完会再发奖，那么开会的时候大家心里会不踏实，老惦记着年终奖励的事，会议效果也会打折扣。所以在大家最高兴的时候开会，会议的效果最佳。成功的企业自有成功的道理，看看这个案例就能略知一二。
    说分饼是一门艺术，是说管理者一定要清楚具体的饼子该由谁来切最公平最有利于管理。计划经济时代全国所有国企职工的工资都由国务院的一纸红头文件来决定，这自然是问题。后来这个权力虽然下放到了企业，但仍然存在一些问题，比如管人管事和分饼权力的分离；比如管理者自己为自己切饼；比如过分的强调公开透明容易导致平均主义或者增加不必要的矛盾等等。管理学上的一个基本道理就是：“管理者如果没有用人权和分配权、就没有真正的指挥权”，他的指挥棒就不灵，他的指示要求就不会真正落到实处。所以，为了能有效地管理，分配应该是“上级决定下级”和“逐级决定”的原则。为了切饼的公平公正，管理者不能自己为自己切饼，而应由他上级来切，只有这样，“一级管一级”、“逐级负责”的良好局面才会形成，才会有秩序，才能真正管住管好。
    分饼问题其实不是一个孤立的问题。对国有企业而言，它和企业的产权制度和用工制度有很大的关系。民营企业的产权制度、用工制度和分配制度三位一体，从一开始就是完全市场化的动作，而国有企业在这些方面还处于向市场转变的过程中。所以思考国有企业的分配制度改革的时候，一定要结合产权制度和用工制度来通盘考虑，才能真正寻找到答案。当然，如前所述，即使在现行体制下，国企管理者还是可以有所突破、有所创新和有所作为的。

    说“管理就是管人”也好，还是说“管理就是协调”或者“分饼”也行，反正是百花齐放、百家争鸣，每家观点可能都没有穷尽真理也不是全部真理，但是每一种观点都是对管理真谛的领悟，都含有真理的成份。管理学名著《追求卓越》中说：“检验一个管理者是否有第一流的智力，就要看他是否同时具有两种截然相反的观点，而又能采取正确行动的能力”。多一个观点就多一个思路，多一个思路就多一个方法，管理者拥有多个观点，才会有多种选择和有选择地运用，才能应对各种不同的情况和变化。但是，“任何成功企业都不可能为别的企业提供现成可行的实践经验。”所以管理者应该博采众长，广纳百家，在管理实践中融炼自己的管理“真经”，形成一套符合自己企业实际的独具特色的管理之道。
    需要指出的是，管理者在学习和借鉴他人管理思想和方法的时候，千万不要迷信，千万不要过于追逐时髦和新潮，千万不要指望一下子找到一个管理秘籍或者捷径，其实，管理没有任何秘诀，也没有什么速成之道，只有一些基本的规律以及前人总结出来的经验体会和方法而已。总之，管理是一门实践性很强的学问，研究管理千万不能脱离实践。在实践中学习在学习中实践，在实践中思考，在实践中感悟、在实践中提高，联系实际活学活用，针对变化灵活运用。管理人人会谈，各有巧妙不同，只要能证明其有益有效有用，大概就离管理真谛的把握不远了。