有人说：绩效管理难，难于上青天。而从中国企业多年来的实践经验来看，成功地实施绩效管理的企业确实寥寥无几，可见，绩效管理在中国之路的发展看来并不顺畅，有的中小企业甚至怀疑绩效管理是搞垮企业的元凶，那么绩效管理真的错了吗？那到未必，绩效管理本身就是一个复杂的系统工程，而且它确实也与企业管理的其他方面有着千丝万缕的联系。而企业绩效管理不成功，老板们必须沉思这几大问题根源。

      在现代管理理论中，绩效管理的重大意义在于向企业的所有员工传达一种以“绩效”为基础的管理与发展理念，它在对员工的表现做出科学的评价之外，更多地在于它能帮助经理掌握管理的技巧、养成科学的管理习惯，帮助员工提高工作效率，最大程度地开发潜能的作用，可我们的企业做到这一点了吗？

      在许多企业看来，绩效管理就是绩效考核，是为了提供利益分配的衡量标准而存在的，例如，某公司的考核目的主要是为了年底分奖金。更有甚者，有的企业把绩效考核当作一种罚款制度，显而易见是与上述理念背道而驰的。

      绩效管理一个很重要的目标是通过这一管理制度来实现公司的战略与经营目标。所以公司应该和员工共同制定公司的战略与经营目标，然后层层分解，所有员工的目标都是围绕着公司的战略与经营目标而展开的，所以每个员工首先要知道上一层的目标，然后依此和主管设定自己的目标。

      可是现代中小企业有多少家是拥有战略规划和经营目标的，盲目发展的不在少数。在许多企业里工作分析的工作基本是片空白，至多只有一个泛泛的岗位职责的描述。所以，企业实施绩效考核的前提是在流程优化的基础上进行工作分析，明确的工作分工和责任分工，制定各岗位的职位说明书，从而使绩效管理在对每个人或每个团队的工作情况与业绩进行评价、比较和奖惩时，做到有据可依，公平、公正，达到激励个人、促进工作的目的。

      此外，绩效考核结果要有明确的应用，如加薪、奖励、升迁、调岗、降级、罚款、开除和辞退等。结果应用要合理且要快，才能够达到有效激励的目标。然而事实上，绩效考核与利益的紧密挂钩让很多人“伤心”，绩效考核与薪酬体系的结构就没有达成一致性，其最终的实施效果也将必然会大打折扣。

      其中，沟通在绩效管理中起着决定性的作用。在某种程度上，沟通是绩效管理的本质与核心，它贯穿了绩效管理循环的始终——制定绩效计划与目标要沟通，帮助员工实现目标要沟通，年终评估要沟通，分析原因寻求进步要沟通。

      绩效管理作为一种理念与哲学，需要长期持之以恒地宣导、培训与推行，在日常运行的过程中，形成习惯，使得企业始终如一、坚定不移地将绩效管理推行下去，并以此为核心构建了完整的绩效管理体系，进而改善企业的管理水平和管理者的管理素质，最终提升企业整体绩效。